过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍，比如，顺丰强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必须刷脸，否则寸步难行。

　　大坑2：只懂KPI，不懂用户

　　顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成KPI，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。

　　顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成KPI导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内，但嘿客O2O体验非常差，成为一项明显的短板。

　　金错刀认为，很多传统企业转型，都会采取最安全的方法，用过去的KPI来管理互联网业务。其实，这不是一个新项目，而是一个从0到1的二次创业。聚焦、找到爆品点至关重要，这些靠KPI是很难驱动的，要靠创始人的狗急跳墙精神。

　　大坑3：人才短板，严重缺乏互联网基因

　　过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少，对电商没有概念，更别提最新的O2O，他们完全不懂新媒体营销，对O2O也是一知半解。

　　其实，嘿客招了不少互联网人才，但是加盟后也待不长，因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪开出80万，并享受各种优质待遇，结果没过多久纷纷离职，根本原因是他们没有充分的决策权，必须遵守各项KPI考核。

　　金错刀认为，对传统企业互联网转型而言，团队第一，产品第二。由于人才的缺乏，导致嘿店产品力极差，更重要的是，在线上+线下的流量运营上，严重缺乏行动策略。比如，O2O一个重要的维度就是找到高频消费点，嘿店几年时间，竟然没有找到一个高频消费点，还是靠快递拉动，快递是很低频的。

　　嘿客转型启示：王卫变革之心旺盛

　　虽然顺丰嘿客的转型之路并不通畅，但是，创始人王卫面对互联网转型的勇气值得借鉴。

　　顺丰前高管称，王卫不断地企业内网发出变革的声音，要求遇到再大困难也要变革。

　　王卫对变革的理解极深，他认为不是顺丰做得不够好，而是时代在不断改变，很多员工都感同身受。

　　大家都知道，王卫从不见媒体，但是，顺丰每个季度都会举办一次王卫与员工面对面交流的活动，每次持续一个小时，王卫不回避员工任何尖锐问题，而且在企业内网做现场直播，可见王卫为了转型逼自己变得更接地气。

　　从长远来看，王卫强悍的变革勇气和决断心理，是顺丰嘿客下一步成功的最大动力。前段时间，王卫面向顺丰40万员工发出的变革召集令：

　　“这是一个大进化的时代，面对汹涌的互联网大潮、激烈的市场环境，企业必须进化，才能求得生存和发展。战略转型、组织调整、伙伴计划、文化升级……顺丰正以不凡的勇气和魄力，进行着进化。这一进化，不仅包含了他的骨骼、血液、精神、形象，甚至包括最艰难而又必要的——自我基因改造。因为他知道，在这场生存大战中，他不仅要善于奔跑，还要学会飞翔。变革的顺丰将会变得怎么不一样?我们会跟随者顺丰，去往何方?变革中，我们要如何给自己定位，怎样跟上公司的步伐?……来吧，顺丰人，一起来拥抱变革!”