说起韩都衣舍，很多人似乎都听过这个牌子——“据说天猫上女装它们家卖得很火”，但当我问身边朋友是否买过韩都衣舍的衣服时，基本上每个人都摇头予以否认。

“外来的和尚会念经，在全球来讲都是这样的心态。”赵迎光并不否认韩都衣舍还没有获得足够信赖，尤其是一线城市消费者的认同。“优衣库在日本也没那么多人喜欢，但中国人很多就喜欢啊。”他说韩都衣舍现阶段还没有想着真正和优衣库、ZARA、H&M等国外快时尚品牌血拼，并举了李宁想和耐克、阿迪达斯竞争而不得的反面例子。

韩都衣舍创始人兼CEO赵迎光

身为韩都衣舍的创始人兼CEO，赵迎光对自身有着清晰认知，“我们没想着做高端，就想做一个中端、大众市场的品牌”。生于1974年的赵迎光体型微胖，穿一件普通的格子衬衫和黑色西裤，说起普通话来还带着一口浓重的山东味，从他的穿着上似乎看不到太多时尚的影子。

“我不懂时尚，女装、男装我根本就不了解。”赵迎光对界面新闻表示。然而，就是这个“不懂时尚”的人，却在过去六七年间，以不到20万元起家，带领韩都衣舍成长为一个知名品牌，在国内各大综合类电子商务平台，连续三年(2012年-2014年)女装排名均在第一位，并成为2014年女装三冠王——天猫女装年度总冠军、双11总冠军和双12总冠军。2014年双十一，韩都衣舍集团总销售额2.79亿元，超出第二名优衣库近一倍(1.07亿元)，全年总销售额达15.7亿元。

探究韩都衣舍的成功，很多人都会提到其产品小组制的运营模式：三人为一小组，包括一个选款设计师、一个页面制作、一个订单的运营维护，每个小组都是一个小的经营体，独立完成设计、生产和销售等各环节。截至目前，韩都衣舍内部共有约270个小组，团队成员近800人。

这被认为是稻盛和夫“阿米巴模式”活学活用的经典案例，却并非一开始就有意借鉴，实则是无心插柳。赵迎光告诉界面新闻，当他在2008年想要做线上女装的时候，首先分析的是线下服装店，线下是位置为王，设计和销售很多存在脱节，要做线上就要讲求产品为王，所以才想出了让设计和销售以及产品运营三个捆绑到一起，形成利益共同体的模式。

赵迎光说他至今还清楚记得第一个小组三个人的名字，“他们选了一款牛仔裤，连我这个外行都觉得简直没法看”。但他并没有制止，只是跟他们讲“你们这个裤子可能有问题，但你们非得这么做，我也不管”。后来事实证明，这款裤子果真卖得不好，压货赔钱，但正是通过这种错误，小组的能动性才被有效激发起来，在下一次进行改进升级。

这种愿意让员工试错的耐心和充分放权，使得韩都衣舍内部的小组制自主经营又充满竞争，实现了责、权、利的统一。赵迎光则将自身职责定义为服务型管理，不是去控制，而是去做好各种服务。

在韩都衣舍，小组分为成熟、合格和发展中三种类型，不同小组之间有竞争也有合作。“产品小组是最核心的部门。”韩都衣舍产品企划部经理王思远告诉界面新闻，他们会按照此前一年天猫、唯品会等平台上的行业数据和自身销售数据来制定下一年的目标，按照品牌、品类来进行拆分，最终确定每一个小组的月度任务，包括销售额、毛利率和售罄率等，并以此来提高整体的库存周转率。

据赵迎光介绍，业内最开始对其小组制都不以为意，认为韩都衣舍的设计参差不齐，“像个杂货市场”。与韩都衣舍同批成长起来的其他互联网时装品牌，如茵曼、裂帛等，其创始人大都是设计师出身。当时去淘宝开会，赵迎光每次都选择坐在很后面，因为其他牌子的创始人对于自身品牌都有着清晰定位，有品牌梦想，用行话讲叫“有调性”。

韩都衣舍显然不是。得益于其1990年代的韩语学习经历，以及21世纪最初几年在网上售卖面膜、奶粉和汽车用品的经验，韩都衣舍创立之初就开始模仿各种韩风时尚，最开始基本上就是原封不动地拷贝，后来意识到版权风险后，赵迎光在内部定下规矩，就是改动的比例一定要超过30%。“在行业内，如果这两个款式差异化超过30%，你就很难说它是抄袭了。”赵迎光说道。

随着规模的增长，韩都衣舍也在有意减少对韩风的依赖。从2012年开始，韩都衣舍开始在内部做多品类的子品牌。截至目前，韩都衣舍内部已经有20个子品牌，包含欧美系的5个子品牌、东方风3个子品牌，其中还有4家是并购而来。赵迎光说韩都衣舍现在想做的就是一个“互联网的时尚品牌孵化平台”，不仅包括内部孵化，也包含外部并购。在他的的设想中，韩都衣舍今年要达到30个子品牌，在2020年旗下至少拥有50个独立品牌，年销售额突破100亿。在品类上，最终希望韩风系占40%、欧美系占30%、东方风占30%，形成433的比例。