而顺丰的定位就是服务这种重度需求以及对服务有要求的这批人。所以顺丰也愿意和商家一起研究对于哪一部分客户，我们提供的是这样的服务体验，而对于另外一部分客户，可能我们提供的另外一种服务。

　　没有人可以用一套标准和一个产品去满足所有人，所以顺丰希望和商家在这点在上能够在顶端设计上就达成一致，去共同策划这个服务体验。

　　现在的整个电商竞争确实很激烈，而且新生事物层出不穷，每一天都有新东西出来。

　　有很多种营销方式，以前可能只要花钱投广告，买流量，做爆款，今天要考虑怎么样做O2O，和线下的实体门店互动，又要考虑如何用场景化营销，甚至通过微信这样的社交公交，通过志同道合的社群，让这种营销更加深入人心，这种玩法在不断的碎片化。

　　但事实上在客户的消费者体验上一样能够建立这样的区隔和竞争力，而不仅仅是在前端的营销层面。所以在物流促达到消费者端有很多交互环节，每一个交互环节都能体现商家和别的商家不一样的地方。问题是怎么样来体现?

　　这是顺丰可以和商家一起做的，而顺丰在全国的直营体系，让我们有能力，也有很好的信息系统来帮助商家在消费者每一个促达环节方面更好的服务。这是顺丰和其他的公司不一样的地方。

　　艾瑞网：其他物流配送的物品，顺丰配送的是商品，已经注入了自己的很多心血在里面。顺丰近期推出了仓储方面的产品，受到了很多人的关注，这方面可以作一些现场介绍吗?

　　龚涛：说到这个话题，我们也不得不承认顺丰在仓储服务以及基于仓的服务体系优化和供应链协同方面是起步比较晚的，我们比别的公司晚了几年。

　　但好就好在顺丰比较强大的学习能力和手上拥有丰富资源。但是我们也知道如果资源没有应用起来，没有把它和商家的业务、商业逻辑，甚至作业流程结合在一起，这个资源就是没有价值的。

　　所以顺丰在全国范围内有7个大的区域，在里面可以承载的是更加复杂的，在流通环节的，甚至是加工环节的一些动作。同时我们又在全国各个城市拥有90多个这样的仓储资源。

　　也就是说，其实商家在怎么样有效的利用顺丰资源去组合出他的服务能力，根据他的业务结构和他对消费者体验的顶端设计，如何去把顺丰的资源更充分有效的利用起来。

　　同时我们在做仓的时候又谈到另外几个话题，就是整体的供应链效率问题，包括库存，做分仓，库存数会上升，不做分仓，从一个仓发出来库存数会下降，但是客户等待时间又会上升。

　　同时长途、快速、昂贵的资源虽然可以保障等待资源减短，但是持有成本又在上升，这三者之间如何去平衡?

　　就是整个库存的流动，消费者的等待时间以及整个物流体系的持有成本，这三者之间如何去平衡是顺丰一直在研究的一个课题。

　　我相信在这一点上，顺丰也愿意和一些大商家一起针对他的需求去落地。甚至我们还有个很疯狂的想法，我们是否可以用以前使用快递产品的方式来使用顺丰的仓储产品，商家可以很容易的决定把他的一部分业务放到顺丰的产品体验当中，而不是说他一开始就要把所有业务做整体切换。

　　因为我相信任何一个商家当成长到一定阶段的时候，一定已经拥有了配合现有业务范畴的资源体系和能够结构，但是顺丰帮它解决的是更多未来的开拓，而不仅仅是解决它现有的问题。

　　所以我认为顺丰整个仓配的产品也会在柔性化上面，尤其是商家使用的柔性化方面能够体现更多的价值。这就是我们在这个产品的一些考量，谢谢!