在这个过程中，生鲜员工的积极性和竞争力自然而然获得提升，并且会养成自己做老板、做好自己生意的良性思维，充分体现“多劳多得，奖励绩优”的原则，在实现公司业绩目标达成的同时，提升员工个人收入，增加生鲜员工薪酬竞争力，保留生鲜关键技术人员，以应对电商挑战。

华润万家对乐购的“整合”复杂程度已远远超过单一的实体门店的扩张，面对一家央企对一家外企的中国零售行业前所未有的整合，其过程没有前案可循。而眼下的互联网大潮，又将华润万家推入了网络化、数据化的转型融合大潮，庞大的线下业务如何转型迎接新时代，对于华润万家而言又是另一个大课题。

华润万家CEO洪杰表示，乐购不是要“关店”而是在进行优化调整，华润对乐购的“融合”是分步骤的，目前节奏都在掌握之中。

另外，在拥抱电商上，华润万家的步伐可谓迟缓，但并不是没有尝试，而是遭遇挫折后一直未曾找到新出路。华润万家CEO洪杰称，华润万家将于2015年重启电商业务，最快在2015年1月至2月全新的电商团队有望开始上线测试，但他拒绝透露电商的具体模式，同时也坦承，华润万家做电商最大的挑战在内部，毕竟实体零售阶段与电商的盈利模式等方面都存在差异，包括其自身在内也要转变理念。

华润万家与乐购的门店合并后，还抛出一个关于电商的计划，而这一计划的具体名称于2014年12月才开始首次披露，据了解，华润万家新的电商为e万家，与官网域名统一(crv.com.cn)，而LOGO也正在设计优化中，计划在2015年2月份以后正式上线。此外，Tesco的电商业务部分也将于华润合并，统一为e万家。

华润万家的绝大多数新开门店都位于二三线城市，而在加速新开的门店也难逃关店潮。事实上，在经济增速放缓的大环境下，中国零售业处于低迷状态，一方面是人工、物流成本居高不下，同业竞争激烈，一方面是电商“生猛”冲击传统渠道。 即便是实力不菲的国内零售龙头华润万家，今年也没逃过净利润下滑的命运。

告别大规模扩张的青涩年华，一步步在下沉渠道、埋伏二三线城市将是其下一步战略布局。 华润万家的负责人表示，开店策略也在调整，华润万家目前的战略方式是在关闭门店的同时继续开店，但缩减开店数量，以达到瘦身的最佳效果。