库存管理是通过计算技师“工作饱和度”实现实时检测；通过设立饱和度阙值，只需观看实时数据，分公司便能自主调整策略——饱和度过低就拉动订单增长，过高就加速技师招聘；整体让技师的使用效率保持在合理比例，收入稳定在合理范围。

二、全国联合战略

上一套模型基本保证了在团队建设上，分公司成员能以最少的试错成本快速成长。

而区域扩张另一个很重要的层面，就是把推广、运营的成本标准降到最低。同样扩张一座城市，如果投入的成本比竞争对手低，那么节省下来多少资金就可以再投入多少。

因此在扩张的基础策略中，创业者尽量勿以土豪身份烧钱买速度，尽量保证零成本扩张才能长治久安。这才是商业可复制的本质。

那么，如果想要把城市扩张的成本掌握在可控范围，创业者需要尽可能地拉动全国联合资源。

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零成本获取订单

我们四月与58到家达成战略合作，紧接着独家接入了小米生活和58平台；仅仅58+赶集一个月就有五六亿的用户，借助平台在全国巨大的流量入口和品牌效应，分公司获取初始订单的难度大大降低。

零成本建设供应链

除了用户引流，58+赶集还是中国最大的招聘入口。在技师招聘阶段，同等时间内，竞争对手有100份简历，而我们能拿到10000份简历；同样的招聘数量，我们的淘汰率更高，要求更为严格。

与此同时，58有非常全面的分公司资源，很多公共资源都不用再进行建设，直接使用即可。除此之外，在培训学校、人才协助、销售团队等方面，我们与58的合作基本免除了供应链成本。

零成本扩张市场

从第一天起，我们从未放眼在一个索马里的游击战争，我们一直在考虑整个太平洋。

从项目初期发展到现在，我们一直有意识地放长线跟全国性企业达成合作。之后每开通一个新城市，这些合作企业的分公司便纷纷主动要求合作。

这种关系不是只有总部带动分公司，而是只要任何一个城市发生对接，其他城市都能迅速跟进。这样一来，每块区域不是一个独立的小湖泊，而是整体打通互相引流，形成一片海的力量，一倍的力气能形成数倍的效益。

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用收购完成插旗有时并不可取

内功“三角系统”+外力“全国联合”，我们正是凭借这样的体系迅速完成了对全国市场的占领，而并非通过收购完成插旗。

通过收购的方式进入一个区域市场不失为一个可取的方式，我们也对所有优质团队都保持一个开放的态度，但目前不会轻易收购。

一方面，大多寻求收购的小公司源自经营不善，需要接盘。这种收购价值颇低，即使低价买断，但紧接着就需要付出巨大的精力和成本去打破原来的体系，重新培训。而把一个松懈的团队忽然收紧，这个管理难度和执行结果可见一斑。

但如果把现有的技师人员、团地成员全部更换重建，那么这种扩张收购就更显得毫无价值了。

当然也有不错的创业团队，迫于资金断流寻求收购。但问题是，收购不一定能照本买来现有的团队和用户。被收购企业原来有自己的服务文化和价格体系，现在把这些全部清空，换成截然不同的服务体系，老用户流失是必然的事情。

另一方面，收购后重新任命管理人员非常常见，因此团队内部还要经历一次不小的震荡。通常情况下，这种方式付出的精力已经远远超过了从零开始组队，何况还得搭上至少几十万的资金。

如何实现区域化扩张只是一个方面，我们研究出来的打法也不一定具有普适性。但需要明确一点，虽然业务创新、营销是不可或缺的把式，但更需要闷头在家修炼的是看不见的内功，我们所在的O2O行业里尤甚。

在补贴战争里，人海肉搏只是僵持战术；而决定胜利的，是烟雾后拿着新武器的人。

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