钛媒体也注意到，在MUJI HOTEL此次的开幕仪式前后，一位头发花白、戴着边框眼镜的男士始终陪伴在松崎晓身边，他就是被称作华人地产界“教父级”人物、深业集团常务副总经理郝继霖。此次MUJI HOTEL落户深业上城，郝继霖正是其中的接线人。

对于曾成功操盘广州太古汇等大型项目的郝继霖来说，拥有79间客房的MUJI HOTEL并不是他最终运营的目标。整个深业集团看重的，是“全球第一座MUJI HOTEL”带来的曝光度与纷至沓来的参观者，这些无疑为MUJI HOTEL所在的深业上城周边物业，包括写字楼、商超、公寓带来更多人气与后期成交的可能。

醉翁之意不在酒的不只是深业集团，对于把消费者习惯和生活场景当作“样本”来收集的MUJI来说，中国市场具备的丰富消费者画像，天南地北的差异化酒旅风格，无疑可以让无印良品收集更多的用户反馈，因此，让新业务进入中国市场，就好比把无印良品这位“生物爱好者”带进了亚马逊雨林。

在松崎晓此次的深圳行中，除了完成无印良品全球首家“店铺+酒店+餐堂”三合一项目的开幕工作，他还去参观了深圳的两处旧房。“装修很破、男男女女的衣服都挂在走廊上，居住环境很差。”松崎晓向钛媒体形容起此行见闻。

在无印良品更久远一点的规划中，“旧房改造（MUJI HOUSE）”项目已被提上进入中国的日程。这个2003年就诞生在日本本土的业务，通过给顾客发放调查问卷获取反馈，在出租公寓的翻修中注意减少隔断、增强耐震性、添加木制结构，最终完成符合日本消费者需求的居住环境。

而正在大力提倡以租代售的中国，自然成为MUJI HOUSE的最佳落地场景。

你可以将MUJI HOUSE业务视作MUJI HOTEL的延伸，同为空间改造项目，MUJI HOTEL在中国承担了收集需求的工作。通过居住在酒店里客人的反馈，无印良品可以直观地了解中国人的居住习惯，再将经验移植到之后的旧房改造项目中。

“你们用了酒店的牙刷吗？有没有觉得很硬？”在接受钛媒体的采访时，松崎晓突然主动发问，在得到肯定的回复后，松崎晓笑着解释，这是因为日本人喜欢用猪毛牙刷，这种刷毛虽然又硬又尖，但可以更好地清除牙缝里的脏物。

这是松崎晓在MUJI HOTEL开幕第一天中获取到的中国消费者行为差异，可以预料到的是，像“刷毛太硬”之类的反馈，都会对此后新开的MUJI HOTEL与计划引进中国的MUJI HOUSE产生影响。

根据无印良品官方消息，全球第二家MUJI HOTEL将在3月20日于北京大栅栏开业，第三家则会在2019年春在日本银座开幕。

MUJI进化论

对于任何一家大公司来说，拓展海外市场与延伸新业务意味着开辟新的营收通路，但也可能会面临项目失败带来的经营风险。

无印良品更懂得激进扩张会带来的麻烦。

日本作家、连续创业者渡边米英曾在《无印良品的改革》一书中记录了无印良品在2000年前后遭遇挫折的经过。由于在短时间内大幅增加商品种类、同时向欧洲等国急速扩张开店，无印良品的商品质量开始严重下滑，顾客纷纷转投优衣库、大创（DAISO）、似鸟（NITORI）等相似品牌。2001年2月，无印良品财报首次出现了经营亏损。

好在无印良品在发现问题后及时反省，并大刀阔斧地在公司内部进行了高层更迭、清除库存、重构信息化系统等改革动作，特别是在组织管理层面，无印良品进行过多种尝试：比如旨在提升工作效率以缩减销售管理费而成立的“30%委员会”；在不同区域搜索最受欢迎商品的“畅销商品搜索队”等。

相比航空母舰般的集团，成立扁平化的小型组织可以更集中地解决某类问题，这样的方法论也一直被无印良品沿用至今。就拿在中国开店的决策来说，根据山本直幸的介绍，为了加快无印良品在中国的扩张速度，无印良品在集团内部成立了专门的“开店委员会”。

“过去要新开一家店，要等一个月一次的董事会批准后才可以；新成立的’开店委员会’一个月开四次会，以快速决定在中国的开店事宜。”山本直幸说到。

可以说，为了迎合高速变化的中国市场，无印良品正试图以内部组织模式的进化，来消除日企常见的决策慢、流程长、固步自封等短板，甚至连松崎晓与山本直幸这样的集团掌舵人，如今也开始对中国社会的消费需求、甚至潜在的竞争对手有了更多了解。

在接受钛媒体的采访时，松崎晓可以将阿里巴巴、京东的活跃用户数与增长率信手拈来，他也同样清楚，在消费升级浪潮下的国内市场，诸如网易严选、名创优品等MUJI的跟随者在不断涌现。