邓天卓：在O2O领域里不是只看价值，而是看不可替代性。整个商业中，所有的利润都是来自于垄断，即我的规模能够达到别人所无法企及的高度。当你过了固定投资成本的曲线之后，别人依然是爬坡的状态，你就可以享受这个垄断利润。

O2O的其他环节都是对市场的教育，包括流量、支付、下单习惯，甚至实体店的信息化，这些都不是根本问题。

最后会发现，整个社会缺少的都是物流，而且是高品质的物流。

巨头们在做什么？腾讯连接的是人，阿里连接的是商户，百度连接的是信息，小米连接的是设备，京东连接的是商品。

从这个角度去理解，京东的基因就是做商品和人的连接，本质上就是在做物流。

宏福圣网：京东到家的逻辑和京东发展的逻辑是相同的？

邓天卓：每个公司都有自己的方法论，把这个方法论运用到自己想做的商品品类和市场中，就能够验证是否匹配，能否运转。为什么不是每家电商公司都能做好旅游业务？就是类似的原理，不符合公司的基本方法论。

宏福圣网：如何看待阿里巴巴从支付的角度切入O2O市场？

邓天卓：还是要看这两点：造成用户体验提升度和整体运营效率的提升度到底有多少，这是生意的核心和根本。如果这两点都没有，就是扯淡。

宏福圣网：O2O市场里，还没有诞生一家真正意义上平台级的公司。你也在亿邦O2O产业峰会上指出，新的格局，可能来自于新兴的创新，颠覆性的挑战者，也可能来自于这些传统公司中做解决方案的团队。你觉得京东到家是可以实现颠覆的那一个吗？

邓天卓：目前市场上类似京东到家业务的产品有很多，但还没有一个十分成熟。我觉得O2O领域最大的变数在于，互联网公司附着的线下服务能力这一层会发生变化。比如有些业态会消失。

宏福圣网：你所指的是传统商超和便利店？

邓天卓：这个无法去下定论。但是假如互联网公司在增长，他们抢了谁的量？顺着这个思路，线下肯定会发生巨变。有些互联网公司附着的商家可能就会“挂”，就会消失。

举个极端的例子，中关村已经没了，以前附着在中关村生存的那些企业怎么办？

宏福圣网：但京东到家也要到商超和便利店去取货，这些业态不在了，怎么办？

邓天卓：所以，截至目前，京东到家的解决方案也只是初级阶段，不是终局。

宏福圣网：大胆设想，如果线下实体没有了，京东的O2O甚至整个O2O行业又会如何？

邓天卓：最后市场上是效率最高的角色赢。

所以，最终比拼的是谁能在最短的时间，达到效率的峰值。别人的费率都在20%，我只花费10%，那我就能生存的很好。

宏福圣网：所有的类似京东到家的O2O服务，比拼的仅仅是效率这一个词？

邓天卓：生意毕竟是经济学博弈。

宏福圣网：竞品之间在商业模式上有没有差异化？

邓天卓：差异很大。有的企业是想把商超、生鲜这些品类电商化，我们的目标更多的是制造高频，进而拉差异化的新用户。

宏福圣网：京东到家的用户不是京东的老用户？

邓天卓：是的。用新品类找新用户，这是京东到家对京东集团的价值。当然，老用户也会因为这个新品类而黏性更高。如果把这个事情当做一个市场营销行为，值得京东去投入。

所以，我们和其他竞品的战略目标到商业模式，完全不同。

宏福圣网：对于创业型的O2O公司，京东有没有可能选择投资的方式去介入，从而获得更好的战略资源？比如有无看好的众包物流项目？

邓天卓：当然，京东到家做众包物流，还是非常看好这个领域。

京东需要更多的结盟，这个市场没有时间余地去猛打别人，必须拉着自己的盟友快速往前冲，这样才能冲破那个固定投入的临界点。

宏福圣网：最大的挑战是什么？

邓天卓：时间。

宏福圣网：京东到家如若不辜负京东的使命，留给你们的时间有多少？

邓天卓：一年，2015年，到下一财年第一季度结束。

宏福圣网：达到什么样的程度，算是成功？

邓天卓：规模。

可以参照B2C电商时代，达到平台化的单量级，这是个硬指标。这里面包含拥有多少用户，有多高的黏度，有多强大的服务能力和对市场的影响力。只有流通量足够的前提下，才会考虑平台化。

我觉得，京东O2O的爆点会在日均百万订单。

【回顾】2015亿邦O2O产业峰会